今年以来，同煤集团把契约化管理作为深化企业发展的重要突破口，改革创新的重头戏。经过半年时间，经济效益和运行质量有了明显提高，企业效率、效益和员工工资都有了同步增长，促进了企业转型升级、高质量发展。
　　据了解，今年3月，该集团出台《大同煤矿集团公司契约化实施办法》，成立了契约化管理领导组，逐级压实经营管理责任，在企业内部全面推行契约化管理，通过签订契约方式，以考核目标精准、考核指标体系完备、考核方法科学、监管方法得当、激励约束到位为方向，建立同煤特色的契约化管理制度。通过契约化管理，激发企业不断创新实践，在止血堵漏、降本增效方面下功夫，在科技创新、经营管理、安全生产上花力气。
　　同煤集团创新设定契约化管理指标，确定“四年的平均数”的经营考核指标，即前三年每年的经营指标和历史上最好一年的经营指标相加所得再取平均数，保证了指标项目设定的客观和科学。在分项考核指标的设定上，同煤集团从顶层设计抓起，以提高标准为原则，坚持“一企一策”“一事一契”、科学设定契约化管理指标，逐项测算，并要求签约企业在“四年的平均数”基础上再增长20%，而费用、成本等负指标则要下降20%左右。在加压的同时充分放权，同煤集团向基层下放了薪酬分配权、经营管理权、融资计划权、职工合法收益权、经营班子组阁权和创新发展、科技兴企政策的制定权。
　　签约后，同煤集团将通过月度考核、季度兑现、半年预评价、年度考核审计兑现，跟踪指标完成情况，对签约单位进行评分分级，并与单位级别、领导职务、绩效薪酬挂钩考核。年度考核达到A、B、C级，在原有基础上分别再给予相应激励，让基层单位既有“跳起来”的目标，也有“摘桃子”的成就。
　　在目标管理上，同煤集团把安全作为重中之重，实行安全指标一票否决制。同时还建立了容错机制，鼓励大胆改革创新的有益尝试，让干部放手放胆干事创业。这样既符合契约化管理的实际，又激励广大员工奋发有为，也让企业发展更有后劲。目前，各级单位主动践行契约精神，以契约化约出潜力、管出效益、激发活力，以首季“开门红”“半年红”向同煤集团交出改革发展成绩单。
　　刚刚32岁的同煤塔山煤矿生产副总经理王磊是在该集团此轮契约化改革的舞台上崭露头角的。他在去年担任塔山煤矿机电副总工程师期间，根据综采工作面顶煤赋存情况，带领团队优化放煤和煤炭洗选工艺，促使精煤产率达到61.9%，同比提高2个百分点，商品煤产率达到70.1%，同比提高3.4个百分点；矸石产出率降低3.4个百分点，日均排矸减少2695吨，实现了原煤回收率和精煤产率的“双提高”。
　　据测算，通过采煤工艺的优化，平均每月可为企业增收2500万元。正是基于其突出贡献，他被提拔为企业的生产副总。“以前，集团统一负责销售煤炭，我们生产单位只是根据要求完成既定煤炭产量。而契约化改革实施后，我们开始努力由生产型企业转变为经营型企业，追求煤炭生产效益的最佳平衡点。通过提高原煤回收率和精煤产率，降低矸石出产率，同样的产量能创造更多的利润。而且以前只是产煤，不考虑售价等市场情况，现在每天要关注港口售价、存煤和发热量等数据，洗选出5300大卡还是5400大卡的煤都关系着我们的综合效益。”王磊说。
　　同煤集团全面推行契约化管理达到互利共赢的良好效果，选择“班子组阁权”试点单位，打通干部能上能下，员工能进能出的通道，推动人事制度改革，激励干部员工干事创业；“责权利”对等，科学设置契约指标，层层签定契约，层层传递压力，调动全员积极性，实现企业效率、效益和员工工资的同步增长；实行动态考核，工资考核季度兑现，充分考虑不可抗力因素，用制度去考核，让指标说了算，杜绝“人情管理”，实现责任目标“真考核、严兑现”；通过简政放权、正向激励、刚性考核，最大限度激发活力，优化内部资源配置，提高产业化发展和市场化运作水平，为企业转型升级打下坚实基础；建立容错机制，解放思想，奋发有为，鼓励大胆改革创新的有益尝试，让干部放手放胆干事创业，不断提升工作水平；激励企业在止血堵漏、降本增效方面下功夫，在科技创新、经营管理、安全生产上花力气，防范化解企业重大风险，提高经济效益和运行质量；契约化管理做到在执行中完善调整、在完善调整中执行，确保契约化管理机制不断完善、成熟，助推企业在法制的轨道上健康发展；科学布局，让亏损单位实现扭亏为盈，盈利单位好上加好，实现企业效益最大化；在同煤集团各二级、三级单位实行经营、安全、党建、信访维稳、舆情等方面契约化管理，打好契约化管理“组合拳”，增强基层工作的积极性、主动性，确保各项工作任务圆满完成，安全生产、经营管理、党组织建设、和谐稳定、企业发展再创新水平、再上新台阶，让职工得到更多的实惠。