“我们一方面积极利用经济转型期各种生产资料价格较低等有利条件，加快重点项目的建设步伐，另一方面完善投资管控机制，做好技术、资金、人才的投入，确保投资比预算下降10%。”淄矿集团董事长、党委书记、总经理孙中辉说。

　　2014年，淄矿集团完成销售收入245亿元，实现经济增加值0.6亿元。2015年一季度，淄矿集团完成销售收入67.9亿元，其中创新创效达0.92亿元。

　　投资做到“不跑偏”

　　淄矿集团一直把“稳健”作为投资的核心理念，使企业在快速发展中做到“不偏航、不超载、不触礁”。

　　淄矿集团始终从优化产业结构的高度来审慎对待投资，确保投资与国家政策相适应、与企业战略相衔接、与自身优势相匹配，对看准的项目，敢于把握时机、果断出手。

　　淄矿集团在山东省煤炭行业中率先“走出去”，先后在陕西、内蒙古等地获得5块优质煤炭资源，建设了2个千万吨级煤炭基地。

　　同时，淄矿集团“不把鸡蛋放在一个篮子里”，坚持加大高新技术、战略性新兴非煤产业的投资力度，于2009年入股上市公司——新华医疗。

　　2014年，新华医疗的收入和利润与控股之初相比分别增长了9.6倍和14倍，成为淄矿集团乃至山东能源集团的重要产业板块。

　　在煤炭行业鼎盛时，淄矿集团敏锐地研判到潜在的风险，果断转让贵州糯东煤矿和云南吉克煤矿，获取股权转让收益7亿元。

　　现在，淄矿集团以煤炭为基础，以医疗器械、水泥建材及新材料为支柱，以现代服务业为补充，构建了结构合理、优势明显的新型产业体系。

　　筑起风险“防火墙”

　　“淄矿集团这几年来的投资，之所以比较稳健，最根本的是守住了科学论证、严格规范决策、严格过程评估‘三道防线’，有效防范了过程中的风险。”孙中辉认为。

　　在项目投资上，淄矿集团从不迷信“领导判断”，而是严抓市场调研论证和风险评估，牢牢筑起“防火墙”。

　　淄矿集团分别成立了煤业、非煤、股权和无形资产、金融资产4个项目投资管理专业组，建立了调查结果终身负责制。在项目论证上，他们积极引入中介机构，邀请专家进行论证，确保观点真、结论准。

　　在风险评估上，淄矿集团坚持风险管理部门全程参与项目调研和论证，全面评估即期与未来的各类风险，并提出风险防控对策。

　　在收购巴彦高勒矿的过程中，淄矿集团对风险管理部门提出了36项针对性风险，并一一制定了风险防控策略，保证了项目并购的顺利实施。

　　为了规范决策程序，淄矿集团建立了外部董事占多数的董事会组织架构，厘清了决策层与执行层的界限。淄矿集团严格履行决策程序，“一人一票、各自负责”，董事长只做会议主持者，不做决策主导者。

　　8年来，淄矿集团先后召开52次董事会，决策重大事项257项，不论是决策程序还是决策结论，均经受住了考验。

　　资源配置“最优化”

　　淄矿集团始终把强化投资过程控制作为实现决策目标的重中之重，着力在保安全、优设计、精用工、轻资产上下功夫。

　　淄矿集团综合运用跟踪审计、专家论证、总量控制等方式，持续对各基建项目进行投资再评价、设计再优化、管理再规范，先后在陕西、内蒙古3个矿井中调整工程项目34项，减少投资19亿元。

　　高家堡矿对总体设计中不符合企业发展理念的高档设施、高标准装修、高配置办公场所等进行调整，节约投资1800余万元。

　　亭南煤业作为淄矿集团在省外建设的第一个矿井，被中国煤炭建设协会评为全国煤炭行业“太阳杯”工程，成为陕西省第一家获得该荣誉的煤炭企业。

　　巴彦高勒矿在井筒施工中创新应用了“全深冻结井筒防治水综合技术”，仅此一项就比其他矿井建设工期缩短了1年，成为乌审旗境内5个在建矿井中唯一没有发生淹井事故的矿井。

　　同时，淄矿集团转变投资方式，对于非核心业务和投资风险较高的项目，不再“亲力亲为”，而是以品牌搏资产、以市场换项目，通过轻资产运营引入社会资本，实现借力借势发展。

　　双欣矿业末精煤脱水提质系统、亭南煤业煤泥干燥项目、高家堡矿能源综合利用系统全部采用BOT模式（即建设—经营—转让，是私营企业参与基础设施建设、向社会提供公共服务的一种方式）运作，3个项目共减少自有资金投入2.1亿元。