习近平总书记指出，推动质量变革、效率变革、动力变革，是高质量发展的必然要求。在深化国资国企改革、全方位推动高质量发展的进程中，坚持和加强党的领导是政治保障，重点解决方向目标问题；开展制度“废改立”工作是制度保障，重点解决规矩流程问题；提升专业素质是能力保障，重点解决干部职工会不会干的问题；契约化管理是动力保障，重点解决干部职工愿不愿干的问题。

华阳集团坚决贯彻落实党中央、国务院决策部署，以深化改革、提质增效为突破口，精确瞄准“人”与“薪”这一深层次矛盾，聚焦“充分激发职工内生动力”这一关键因素，构建起具有华阳特色的契约化管理模式，形成了分工明确、激励有效的生产关系，最大限度激发职工自主经营和自我管理潜能，为全方位推动高质量发展提供了强劲动力保障。

翟红（右一）向来访者介绍企业发展概况

完善机制，分类施策

实现从“多点分散”向“大契约”格局转变

推行契约化管理，是深化国资国企改革迈出的关键一步，是企业转型升级、提质增效的有效途径，是实现企业和职工双赢的务实举措。华阳集团坚持解放思想不止步，不断探索新形势下契约化管理新路径，制定下发了《契约化考核管理规定》《“一事一契”专项契约考核管理规定》《契约化资金管理实施细则》《薪酬管理办法》等管理制度，明确管理职责，强化过程管控，完善契约类型，构建起层次清晰、权责统一、流程科学的契约化制度体系。从“包”制下井到“一事一契”，契约化改革的力度、深度、广度持续拓展，形成了“模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红”契约、“中长期”契约、“专项”契约同向发力、同步运转、同频共振的大契约工作格局，契约化管理实现了由点到面、由浅入深的深度转变，为集团公司高质量发展注入了强大动力。

固化“模拟合伙、项目为王、契约出资、超利分红”契约。坚持以目标利润为核心，推动内部层层切块承包，最大限度实现重点工作项目化、生产单元最小化、岗位职责定量化，优化项目、出资、分红等各环节指标控制，鼓励广大职工既出工出力“挣工资”，又出资出智“赚分红”，从根本上实现企业发展动力变革。2021年，集团公司及分子公司共签订相关契约441个，共计15077人参与出资，累计增利8.9亿元，兑现4.45亿元；在岗职工人均工资达10.6万元，同比增长11.9%，真正实现了收益共享、风险共担。

完善“中长期”契约。突出分灶吃饭和市场化理念，围绕效益提升、减亏扭亏，规划制定2年至4年利润目标，与铝镁合金事业部、阳泉宾馆、升华公司等7家单位签订中长期激励契约，按照年度目标和总目标进行分段激励考核，推动基层单位实现效益提升、扭亏增盈目标。2021年，集团下属6家单位超额实现年度减亏目标。铝镁合金事业部抓市场、控成本，减亏5539万元，创历史最佳。阳泉宾馆、升华公司、房地产开发公司、宏厦公司等单位拓市场、控成本，合计减亏1358万元。

优化“专项”契约。围绕企业战略发展目标，按照“一事一契”“一契一议”的方式，以科学鲜明的指标考核为导向，聚焦重点工程、难点事项，细化契约类别，全面推行管理效能、证照手续、经营业绩、项目建设、借款等专项契约，推动重点工作、难点事项高质高效完成。榆树坡300万吨增能取得批复，平舒500万吨改扩建有序推进；2GW高效光伏电池组件、钠离子电池正负极材料、“光储网充”一体化智能系统等一批前瞻性、引领性项目布局落地；完成5户特困和僵尸企业处置，管理层级全面压缩至4级，累计压减法人100余户。

煤炭产业开足马力，全力做好外运工作

科学定标，挖潜增效

实现从“向内看”向“和外比”转变

契约化管理是在科学确定并认同企业主要工作任务、管理目标、发展指标的基础上，按照契约合同的形式实现上述目标，共谋科学发展的一种管理方式。契约目标能否有效实现，科学定标是基础，对标挖潜是关键。华阳集团坚持解放思想、刀刃向内，全面对标一流，深挖内部潜力，科学确定契约指标，推动投入产出水平和全员劳动生产率全面迈过同行业平均水平这个“生存线”，力争达到先进水平这个“发展线”。

科学确定契约指标。一方面，针对不同企业功能定位、所属行业特点和发展阶段，在对标历史数据和同行业先进水平的基础上，精准测算每个项目的实际成本消耗水平，确保契约指标先进性与科学性相统一。另一方面，突出差异化原则，坚持“一厂一策”“一项一策”，在强化核心指标控制的基础上，对不同项目、不同群体、不同岗位量体裁衣。比如，对煤炭、铝电等传统产业生产经营单位突出产量和成本指标；对项目建设单位突出“工期、质量、造价”指标；对新材料产业突出利润、销售指标，各环节指标进一步精细化、具体化、个性化。

对标挖潜提质增效。坚持做行业内的企业，不做企业内的行业。全面贯彻落实“对标挖潜、突破‘两线’”要求，深入开展对标一流工作，集团公司和所有分子公司在全国同行业遴选优秀企业作标杆，围绕盈利能力、资产质量、人均效率、运营机制、科技含量、制度建设等方面对标差距，科学确定赶超目标值，明确达标路线图和时间表，深度对标、全面找差、系统提升。坚持“功夫向内”，紧紧围绕“两线”目标，重点对照国企经营业绩考核评价指标体系，苦练降本增效、严控投资、节能降耗、减员增效、清廉国企“五大”内功，将契约化管理有效融入企业生产经营中，契约化管理工作基础得到全面夯实。

企业经营水平稳步向好，各项生产经营指标再创佳绩。2021年，华阳集团煤炭销量完成4156万吨，同比增加312万吨，增幅8.1%；全年营业收入完成1100亿元，其中新能源、新材料产业销售收入完成350亿元；利润完成41亿元，上缴税费107亿元。

华储光电公司对标一流，严把质量关

分灶吃饭，划小单元

实现从“机制改革”向“动力变革”转变

契约化能增力提效，根本在于管理机制的科学性，遵循市场经济规律。华阳集团牢固树立分灶吃饭理念，通过划小核算单元，层层切块承包，明确责、权、利关系，实现自主经营、自我管理、自负盈亏。

分灶吃饭，最大限度划小核算单元。把整体规划性项目划成边界清晰的独立小单元，分别制定任务计划，实行差异化目标、差异化考核。比如，二矿将全矿8个采煤工作面、27条掘进巷道等划分为1017项相互独立的单元，分别签订契约责任书，围绕产量、利润、工期、成本、用工总量等确定契约指标，执行项目承包，授权经营。2021年，该矿1541名职工契约出资2457万元，利润增盈1.65亿元，在岗人数同比降14.29%、人均效率同比提升15.52%、人均收入同比增长32.81%。

授权赋能，充分发挥“人”的主观能动性。将一切有利于项目推进的资源分配权力充分下放到基层，由其在预算框架内自主决策，最大限度激发职工自主经营和自我管理的潜能。通过进一步向企业、车间、队组下放安全、质量、工期、成本、设备等管理权限，鼓励职工以主人翁姿态参与生产经营，出工、出勤、出力、出智、出能、出资，精打细算，有效协同，形成“人人都是市场主体，人人都是经营者”的良好氛围。比如，升华分公司对幼儿园授权经营，公司只承担职工每人每月1700元基本工资及定比费，鼓励多渠道创收全部用于工资分配。幼儿园全面树立乙方思维，通过开设小餐桌、3周岁以下托幼班等，满足额外服务需求。2021年，10所幼儿园实现收入979万元，同比增548万元，幼教系统改革成效显著。

项目承包，推动压力层层传递。签订承包合同，将具体的造价、工期、安全、数量、质量、效益等指标，以契约形式确定下来，包质包量包时限，包容包揽包指标，根据产出效益进行利益分配，以压力倒逼动力，使得人人看指标、人人抠成本、人人算效益，实现效率提升、节约成本、利润最大化。比如，氮基合成材料公司对“三废炉引风机技改项目”实行了工期和投资契约化考核，通过召开论证会，逐项剖析各环节潜力点，大胆设想、科学求证，提出拆解拼装、地面一次性预制等针对性措施，实行人员倒班转、设备连轴转，提前5天完成技改项目，缩减资金投入25万元，三废炉蒸汽生产效率提升22%，节约成本371万元。

契约化管理实现更深层次的质量变革、效益变革、动力变革。2021年，华阳集团煤炭生产效率从“十三五”初的902吨/人，提高到1203吨/人，增幅33.3%；资产负债率由85.84%下降到77.56%，下降了8.28个百分点；人工成本利润率、全员劳动生产率分别同比提高27%、32%。总部机构压减到19个，压减率32%；管理人员减少到400人以内，压减率62%；企业管理体系全面提档升级，生产经营效率效益不断提升。

契约化让企业加速跑，铝电产业经营业绩一路向好

流程管控，精准督导

实现从“顶层设计”向“精益管理”转变

契约目标最终能否顺利实现，“一把手”是关键因素，流程管控是重要一环。华阳集团坚持把契约化管理作为“一把手”工程，强化事前、事中、事后全过程管控，全面构建“契约先行、督查跟进、考核落实”闭环管理体系，实现“1+1+1＞3”的目标效果，确保契约项目推进过程中各阶段、各环节的顺畅、平稳。

契约先行，强化“事前管控”。严把契约实施的第一道关口，对契约方案制定、契约指标分解、责任事项清单等方面进行逐级审查把关，对方向性和原则性方面存在的问题，做到“早提醒”“早纠正”，杜绝指标设置“千人一面”、不能合理鼓励“摸高”，确保契约不走样、实质不落空。

督查跟进，强化“事中管控”。盯紧目标强推进。将契约事项列入督查督办工作系统，按照“目标管理、责任落实”的原则，挂出作战图，排出时间表，及时落实任务目标。重点对项目推进中涉及人财物产供销等重要环节加强督查，确保各契约项目依法依规推进实施。强化服务勤督导。充分发挥各级管理人员和业务部门专业优势，进行专业化业务指导，建立工作联络机制，定期召开专题会议和开展现场办公，把脉会诊问题成因，深入分析阻碍因素，提出针对性解决措施和指导意见，及时解决项目推进中存在的卡脖子问题，确保契约项目按节点完成。优化机制促整改。综合运用超前督查、现场督查、抽样督查、数智督查等方式，集中力量对缺乏实质性举措、责任不清、长时间没有实质进展的契约事项进行重点督办，及时跟进整改情况，真正“督”出实效。

考核落实，强化“事后管控”。坚持跟踪问效，以任务化、项目化、工程化、方案化、清单化方式狠抓落实，根据不同契约目标、进展速度、效率效益，实施分类别、差异化考核，突出“干好干坏不一样”，充分激发干部职工的活力和创造力。对契约兑现情况进行抽样检查，确保契约项目及时刚性兑现，有效维护契约的权威性、实效性。

2021年，集团召开专题会议研究讨论契约事项30余次，对55项重点契约项目推进情况开展督查督办120余次，提出意见建议150余条。全年签订的1162个契约中，已到期契约1061个，完成999个，到期契约完成率达94.16%。

职工加大井下巡查力度，确保安全生产

激励为主，突出绩效

实现从“负面约束”向“科学激励”转变

契约化管理的关键在于激励政策、激励体系、激励方式的准确合理运用。华阳集团坚持将目标激励、指标约束和刚性兑现作为契约化管理的主引擎，以充分、合理、精准的激励手段，最大程度释放企业内部动能，推动企业不断增强竞争力，焕发新活力。

突出业绩导向。制定合理的评优机制、量化的绩效奖励、明确的岗位职责，坚持“岗位—能力—工作—贡献”相互匹配，确保业绩考核真正向“管理责任重、技术含量高、工作负荷强、贡献价值大”的工作岗位倾斜，按劳取酬，优先效率，真正做到“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，岗位价值和工作业绩说了算”。

做到奖罚分明。细化各系统分项指标，根据实际完成情况，对各核算单元进行精准奖罚，精准到部门、车间、队组、班组，直至每个岗位、每个职工。对本单位总体目标已完成，但内部分系统指标或部分核算单元指标未完成的，该罚则罚；对本单位总体目标未完成，但内部分系统指标或部分核算单元指标已完成的，该奖则奖，充分体现“业绩结果定奖罚”。

强化刚性兑现。将兑现结果与业绩指标直接联动，让每位“合伙人”看得懂、算得清。突出兑现结果的原则性、公平性、差异性，坚持“谁合伙、谁出资、谁兑现”，彻底杜绝“合伙不合伙都兑现，出资不出资都分红”，真正体现契约事项参与者和未参与者之间的薪酬差距，实现有效激励。统筹兼顾全员业绩激励，在对“合伙人”完成顶格兑现，且分红部分仍有结余的前提下，对未参与契约项目的人员按照业绩进行考核平均奖励，最大限度调动全员干事创业热情。

实践使我们深刻地认识到，推行契约化管理是基于中国特色现代企业制度的新型经营责任制，是激发企业内生动力的关键举措，是全方位推动高质量发展的动力保障。我们必须牢牢抓住契约化管理这个“牛鼻子”，引导、推动企业从规模增长思维向价值增长思维转变，通过破除体制机制障碍，激发快速增长潜力，培育具有全球竞争力的世界一流企业，不断开创新时代国企改革发展新局面。（作者系华阳集团党委书记、董事长）