面对煤炭市场持续下行的压力，陕西煤业化工集团公司经受住了市场“寒冬”的挑战，多项经济指标再创新高，2013年实现销售收入1505亿元，比2012年增长20.4%。

    陕煤化的逆势增长，得益于集团“跳出煤炭资源陷阱”、大力推进能源利用方式的深层变革，走出一条深度转化、综合利用的增长之路。同时，陕煤化集团还积极探索发展混合所有制经济，实现与民企优势互补，合作共赢。

    煤焦油是煤炭炼焦过程中产生的一种液体，过去当做废物处理。民营企业天元化工有限公司探索出通过加氢将煤焦油转化成为燃料油的核心技术，大大提升了煤焦油的经济价值。然而，这项拥有广阔应用前景的技术却遇到资金、资源方面的问题。2008年，陕煤化集团以相对控股方式与天元公司重组，解了天元公司技术研发资金“断炊”之急。2011年，天元化工实现利润5亿多元，成为陕煤化集团化工板块扭亏为盈的最大贡献者。同时，制约陕煤化转型发展的技术瓶颈得以突破，集团产业结构调整走上快车道。

    此后，陕煤化控股民营企业富油公司开发出“中低温煤焦油全馏分加氢多产中间馏分油”成套工业化技术，解决了困扰煤焦油深加工利用的世界性难题。该技术具有显著的经济效益和社会效益，以我国在建、拟建的总产能达1700万吨/年的中低温煤焦油加工项目为例，若全部采用该技术，每年可获得1660万吨清洁液体燃料，对缓解我国石油供应压力将产生积极而深远的影响。

    国资与民资“嫁接”产出的技术创新成果，不仅给合作双方带来了实实在在的效益，也促进了煤化工产业的发展。2013年11月28日，陕西煤业化工集团神木天元化工有限公司与中信国安集团有限公司、新疆融鑫投资有限公司签约，在新疆哈密地区建设1000万吨煤炭分质利用、160万吨煤焦油加氢一体化生产装置，有力推进了当地煤炭资源的深度转化。

    近5年来，陕煤化集团先后与9家民营企业进行整合，重组投资25亿元，撬动了50亿元的项目资金，实现了产业结构的快速升级和国有资产保值增值，取得了“四两拨千斤”的效果。

    核心提示

    党的十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”，以促进各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。今年的《政府工作报告》提出“加快发展混合所有制经济，建立健全现代企业制度和公司法人治理结构”。

    本报将推出系列调研报道，介绍一批央企及地方国企在改革中推进混合所有制经济发展的典型案例。近日，本报采访组奔赴陕西省榆林市神木县，实地调研陕西煤业化工集团探路混合所有制的实践经验。

    天元化工：“混合”不是谁吃掉谁

    2008年5月12日，陕西神木当地民营企业天元公司正在产业化过程中的一项新技术遭遇重大挫折，刚刚投产45天的25万吨/年中温煤焦油加氢装置突然开裂起火，项目全面停产。“企业面临资金链断裂、破产倒闭的危险。”天元公司创始人王守峰说。走投无路之时，陕西最大的国有煤炭企业陕西煤业化工集团向天元伸出了橄榄枝。

    当年煤炭形势喜人，大多数煤炭企业忙于埋头挖煤，拥有雄厚资源的陕煤化集团却在思考下一步怎样通过技术创新开辟煤炭清洁高效利用的新领域。与同类“煤制油”技术相比，天元自主研发的“块煤干馏中低温煤焦油制取轻质化燃料工艺技术”，能耗和耗水量仅有1/4，污水达到零排放。天元的技术前景正好符合陕煤化集团的产业调整方向。各自身上都有对方最想要的东西，两家都想把“煤制油”这个产业做大，都认同“技术创新对企业发展具有决定性意义”，共同的目标和价值观让两家不同出身的企业坐到了一张谈判桌前。但合作的过程却没那么顺利，一谈就谈了四五个月。谈判的焦点除了天元的技术和资产作价问题外，主要还是股权比例，“控制权”的背后其实是运行机制问题。5个原有民营股东对传统国企的痼疾心有顾虑，担心被对方吃掉。

    “只要能促进企业发展，陕煤化集团不一定非要绝对控股。”陕煤化董事长华炜表达了自己对合作的态度。思想障碍一经解除，合作顺利达成。新组建的企业陕煤化集团持股45%，为最大股东，相对控股，5个原有民企股东共同持股55%。根据公司章程，公司董事长、法人代表由陕煤集团派人担任，公司总经理由民营股东担任；陕煤集团派人担任常务副总经理、财务总监；公司董事会5人，陕煤集团2人，民营股东3人。这样基本形成一种制衡，任何重大事项须经双方同意才能实行。双方合作不是谁吃掉谁、谁依附谁，而是平等合作、民主协商、相互制衡。

    新组建的混合企业，国企利益如何体现？集团派出的董事长毛世强认为，除了通过投资回报实现国有资产保值增值，也通过新兴产业发展，实现国有资本投资运营更多投向重要行业和关键领域，支持科技进步、前瞻性、战略性产业的目标。公司总经理王守峰认为：“一般企业既是产权所有者又是经营权控制者，陕煤化在与我们的合作中更像一个战略投资者。”

    陕煤化集团注资3.39亿元对天元化工进行重组，并对原有装置进行技术升级，扩能改造至年产50万吨，一举成为国内规模最大、技术等级最高、煤炭转化率最高的中温煤焦油轻质化项目。集团充分发挥资金、资源优势，不仅出面担保、融资，而且提供了稳定的煤炭原料。天元化工管理层感到心里“很踏实”，全部精力放在技术创新和经营上。在决策上既有监督，又比较高效。管理更加规范，透明度也大大提高。

    “双方谁也没吃掉谁，而且放大了各自优势。”天元化工董事长毛世强说。重组后的天元化工很快就成为陕煤化集团化工板块扭亏为盈的最大贡献者。在资金、资源和体制机制的保障下，技术创新带来丰厚回报。天元化工2011年实现销售收入32亿元，利润5.7亿元；2012年实现销售收入36亿元，利润6亿元。2013年在全行业面临下行压力之时，天元化工仍实现了销售收入31.24亿元，利润3.08亿元的喜人成绩。今年一季度数据刚统计出来，利润在7000万元左右。“这在同类型企业中非常难得，我很自豪。”王守峰说。

    富油公司：“混合”出世界首创技术
 
    “如果没有跟国企混合，我们的创新不会支撑下去，也看不到出成果的这一天。”陕西煤业化工集团神木富油能源科技有限公司副总经理王树宽对记者说。

    富油公司是杨占彪和王树宽2005年建立的，这家民营企业也是致力于煤的分质利用与煤炭高效清洁转化，但使用的原料和技术路线与天元化工不同。他们研发的是粉煤热解和煤焦油全馏分加氢技术。随着技术研发的推进，投资越来越大，企业渐渐支撑不下去了。几个亿投下去，还没有见到成果。“与同类企业相比，我们通过煤焦油生产出的柴汽油量能高出20%以上。但这么好的技术，就是没钱开发，真是着急啊！”王树宽说。

    通过慎重选择，杨占彪和王树宽找到陕煤化集团寻求合作。经过反复论证，陕煤化集团看清粉煤热解和煤焦油全馏分加氢技术将为煤的分质利用与煤炭高效清洁转化开创一条崭新的路径。集团高层认为，这样的项目，即使有风险，陕煤化也愿意承担。

    合作过程没有太多周折。2008年底，陕煤化集团决定重组富油公司，由陕煤化注资控股55%，杨占彪和王树宽两人共同持股45%，陕煤化集团拥有新公司的绝对控股权。“我们哥俩任职总经理和副总经理，负责公司的经营管理，集团派人担任董事长、财务总监和一个常务副总经理。”王树宽说。

    重组后的富油公司根据《公司章程》对班子成员进行了工作分工，制定了公司管理框架与定编定员方案等。陕煤化集团派驻其子公司、富油的上级单位神木煤化工产业有限公司董事长任沛建兼任富油公司董事长，并迅速主持召开了新组建的富油公司股东大会、董事会，选举了董事会、监事会成员，董事会聘任了经理层，新公司开始正式运行。完善的公司治理体系和规范化管理正是富油当时亟需的。

    一系列的安排确保了富油公司新技术试运行和陕煤化集团“12万吨/年中低温煤焦油综合利用工程”重点示范项目的顺利推进。“合作以后，陕煤化不仅没有让我们在资金上发过愁，管理上也比较放手，我们原来担心的一些问题也没有出现。”王树宽说，“集团一不给我们介绍供应商，二不往企业塞人。”

    陕煤化集团神木煤化工产业有限公司董事长兼富油公司董事长任沛建告诉记者，民营股东既是出资人，也是企业高管，为企业精打细算动力十足，不会在“回扣”等蝇头小利上做手脚，从制度上杜绝了腐败，有时候反而需要叮嘱他们不能为了过于节省成本影响了正常的研发和企业经营。

    新机制为技术创新创造了宽松的环境。2013年，富油的煤焦油全馏分加氢装置通过石化联合会组织的科技成果鉴定，并被专家组确定为“系世界首创、居领先水平”。

    关键是嫁接优势

    作为陕西省内最大的国有煤炭企业，陕煤化集团近年来发展混合所有制经济，先后与9家有技术、人才、市场优势的民营企业合作，撬动项目资金50多亿元。

    “国有企业与民营企业的整合，不仅实现了双方在体制、资源上的取长补短，还使‘混血’企业在优势嫁接中快速做强做大。对于陕煤化集团来说，通过整合重组，也拓展了业务范围，创造了效益，加快了企业的转型升级，实现了国有资产保值增值。”陕煤化集团神木煤化工产业有限公司董事长任沛建说。在煤炭产能有减无增的情况下，陕西煤业化工集团2011年化工板块实现扭亏为盈，天元化工功不可没。这也是陕煤化集团对高科技产业投入的丰厚回报。

    先进技术是陕煤化集团对部分民营企业进行重组时最看中的环节。目前陕煤化的高科技投资已有收获，且前景光明。“富油公司研发的‘粉煤固体热载体催化热解—煤焦油轻质化—清洁燃料油’循环经济产业链技术现已向陕煤化集团旗下两家企业进行推广。集团还准备向新疆、内蒙古等煤炭资源丰富且适宜于深度转化的省内外区域发展。据了解，天元化工目前正在和中信国安集团协商，由中信国安提供煤炭资源，天元提供技术支持，在新疆哈密地区伊吾县淖毛湖工业园区合作组建新公司。

    混合不仅使陕煤化集团拥有了前沿技术，也使这家传统国有企业尝试了新的体制机制。在陕煤化的混合所有制实践中，不少被采访者都表示股权比例谁多谁少并不是决定性的因素，即谁控股并不重要，关键是通过相互融合发挥不同所有制的优势，而不是叠加劣势。

    谈起实践混合所有制的这几年探索，天元公司董事长毛世强认为最重要的是战略目标一致。“混合双方的战略要一致，不能一方想做单一产业，而另一方想多元化。”毛世强说，“目标一致后就会激发出人内心的创造潜能，愿意干事，而不会畏首畏尾。另外，国有企业搞混合所有制，一定要找好合作伙伴，对方不能是捞一把就想走的，那样就把国有企业坑苦了。”

    企业混合后还有很长的磨合之路要走。比如天元化工是集团下属的三级公司，在管理上要纳入整个陕煤化的管理体系。而作为新型的混合所有制企业，天元化工又有自己的公司章程和管理规范。二者如何协调？实践中，还要继续探索。