编者按：

中煤能源集团是国内最大煤炭经销商和出口商之一，也是国内甚至全球煤炭行业唯一能够提供煤矿设计、煤矿建设、煤机装备制造、煤炭开采、煤炭贸易等一体化解决方案的“全产业链”企业。

在煤市持续低迷的背景下，中煤能源集团作为行业领头羊之一，如何看待行业前景，如何推动企业参与国际性竞争，如何在国企改革中发挥引领作用？中煤能源集团董事长、中煤能源股份有限公司董事长王安日前就相关问题接受了本报记者专访。

新竞争优势

来自煤电化规模发展

现代煤矿采矿工程专家，先后担任乌达矿务局总工程师，中国神华神东煤炭公司总工程师、总经理，神华集团副总经理，中国中煤能源集团有限公司总经理、董事长，2009年当选中国工程院院士。

长期从事煤炭开发技术研究和管理实践，提出“生产规模化、技术装备现代化、管理手段信息化、队伍专业化”现代化矿区建设理念，为神东、平朔亿吨级矿区的建设做出了突出贡献。

关于形势分析

煤炭“逆袭”最终靠变革性技术

中国煤炭报：您如何看待当前的煤炭经济形势？对于行业脱困有何建议？

受宏观经济增速放缓、煤炭行业产能过剩以及煤炭需求不足等因素影响，2015年以来，煤炭行业延续了深度调整态势。但从总体上看，煤炭作为我国主体能源的格局很长一个时期变不了。特高压、煤化工等新技术的发展、“一带一路”战略的实施，都是对煤炭行业发展有利的因素。

摆脱困境，一是去产能、控产量。严格落实国家提出的有关措施，加大对落后产能、不安全产能的控制力度，从根源上减少煤炭供应。二是规范市场秩序，努力营造公平、公正的市场环境，稳定煤炭价格。三是加大清费立税力度，降低煤炭铁路运输等物流成本，研究降低增值税率，减轻煤炭企业负担。四是煤炭企业要加快转型发展，形成新的竞争优势。新一届政府大力提倡简政放权，这对企业转型发展非常有利，给了我们很大信 心。五是积极研究推广煤炭清洁转化技术，加大清洁转化力度，为社会提供清洁能源。

总的来讲，国民经济增速放缓期不会很快就过去，煤炭行业只有加快结构调整，实现由单一燃料向原料和燃料并重转变，才能避免这种放缓带来的冲击。

我个人认为，未来煤炭如果想在能源领域实现“逆袭”，还是需要变革性技术。比如，中煤能源集团正在推行的切顶泄压沿空留巷技术，可以实现无煤柱开采；又如平朔露天矿的半连续工艺，这些均可大幅度提升煤矿综合效益；再比如，通过技术革新改进煤化工工艺，从而节约成本，增强安全可靠性。同时，我们也在研究一些具有革命性的煤炭利用技术。

推进机械化、自动化、信息化、智能化，这是煤矿发展的必然趋势。我在中国神华神东煤炭公司工作时，企业就通过采用信息化技术实现了井下很多岗位无人值守。煤炭企业在上世纪90年代末开始搞全流程管理，计划、财务、人力、设备、采购、存储、生产、销售等应用信息化技术，与当下的“互联网+”技术也是吻合的。煤炭生产、消费领域只有通过变革性技术，大幅度降低煤炭生产、使用成本，减少污染，才能抵消其他能源对煤炭的挤出效应。

中国煤炭报：控产量依靠何种力量？当前的煤价已经见底了吗？

大的趋势，当然是依靠市场的力量。但前提是，市场竞争必须是公平的、规范的，才能淘汰落后产能，保留先进产能。

目前，有些地方的民营企业，采取不计量不收税的办法，在一定程度上造成了不公平竞争，也不利于保护资源。通过一定的行政手段，依法依规淘汰落后产能是必要的。

中煤能源集团今年整体是减产的。今年上半年，煤炭产量同比减少了20%。

价格由供求关系决定。量少了，价格必然上来。煤炭行业作为上游，其实主动权在自己手里。我们测算过，煤电两大行业利润率若达到平衡，煤价的临界值在吨煤630元，现在连430元都不到。80%的煤炭企业都在亏损，有些企业只是账面上不亏损。如果价格再大幅下降，对整个行业的安全、队伍的稳定，包括资源的节约，都会造成负面影响，并且对能源经济的长远可持续发展也不利。

煤价低到这种程度，下行空间已不大。作为大型国有企业，我们站在行业的角度，出于维护行业利益、维护员工队伍稳定的需要，应该坚守价格底线。目前，神华、中煤等4家大型煤炭企业的产量占了北方四港下水煤总量70%的份额，我们应该在相关部门的指导下，对调价统一行动。

另外，煤电两大行业之间，当前基本都是现货贸易。建议国资委协调煤电两个产业的央企，带头建立中长期合同关系。这样既利于稳定价格，又利于为社会主义市场经济的诚信体系建设树立典范。诚信是维系市场经济的重要因素。

关于结构调整

改变“一煤独大、一企独大”格局

中国煤炭报：请简要介绍中煤能源集团近年来的总体经营情况，当前面临的最大挑战是什么？

受大环境影响，中煤能源集团当前生产经营面临很大的压力，上半年煤炭产量、销量同比均大幅下降，煤炭板块出现亏损。其中，平朔矿区由于煤质硫分问题，在销售中被进一步压价，今年上半年尽管吨煤成本已控制在100元以内，仍成为集团亏损大户。

但前几年的产业结构调整，也对煤市下行形成了对冲。新投产的煤化工项目运行良好，2015年煤化工板块的利润将支撑整个集团利润的半壁江山。

过去5年来，我们按照集团制定的“十二五”规划，坚持生产规模化、技术装备现代化、队伍专业化、管理手段信息化的“四化”发展方向，产业转型升级实现新突破。

一是着力调整产业结构和布局，通过重组整合，积极布局蒙陕基地，可控资源储量成倍增长。同时积极向煤化工、电力产业延伸，煤炭转化规模不断扩大。

二是坚持精干高效模式，打造项目竞争新优势。在项目和企业增多、资产规模翻番的情况下，6年累计减少用工近2万人。鄂尔多斯图克化肥项目一期工程175万吨/年的规模，定员800多人，只有传统化肥企业的三分之一。榆林烯烃项目定员800多人，比同类企业少用工近一半。

三是优化资源配置，提高企业经营质量。实施矿建施工、焦化、电解铝“三个收缩”，煤矿施工项目总数下降50%，减少了应收账款；淘汰落后焦炭产能140万吨/年，关停5万吨/年电解铝生产线。实施部分企业的资产置换，改善了经营状况。同时，实施煤炭贸易、煤机制造、煤矿建设三大板块集中管控，财务、投资、物资采购三大业务集中管理。

但在过去几年的发展中，也有两方面教训。一是煤矿、电厂等新建项目前期手续因各种原因推进缓慢，影响了建设进度。二是错失了一些并购电厂的机遇。

这两方面问题也造成集团目前最大的挑战：产业结构调整迫在眉睫，新产业人才队伍建设亟待加强。

一方面，目前中煤能源集团“一煤独大、一企独大”的格局还没有完全改变。“十三五”期间，我们将力争形成多方竞争态势，企业之间、园区之间、产业之间，要形成竞争性格局，从而提升整个集团的竞争力。

另一方面，结构调整带来了电力、化工板块人才队伍建设的挑战。总体来讲，中煤能源集团人才队伍相对比较稳定，体现了精干高效的优势。近年来，我们引进各类技术、技能人才5000多人，其中煤化工各类人才3000多人。但目前吸引电力人才，难度比较大，将来要探索采取新的经营模式。

中国煤炭报：中煤能源集团“十三五”发展的着力点在哪儿？

面对新形势、新机遇，最关键的是要想清楚“干什么、在哪儿干、怎么干”。

“十三五”期间，我们将牢牢把握结构调整这条主线，坚持安全第一、效益最大、改革创新、精干高效、新老结合的基本原则，遵循基地集约化、产业循环化、企业创新化、项目规模化的发展方向，围绕煤炭、煤化工、电力核心主业发展，激活装备和矿建服务产业。现在集团正加快制

从长远看，我们仍然不是仅仅盯着资源，而是通过高效推进煤、电、化产业一体化、规模化发展，形成新的竞争优势。

目前，中煤能源集团正加快产业结构调整。再过一两年，平朔矿区的电厂项目投产后，加上煤化工项目，每年可把平朔矿区的2000多万吨高硫煤基本消化。另外，平朔矿区的煤与蒙陕基地产的煤，可以在港口进行配煤。

这就像赛马，最差的煤留在家里转化，最好的煤拿出去参与市场竞争，从而实现综合效益最大化。煤炭生产部分也是这样，整个集团总体要控制产能、产量，但对有规模优势的部分要放开。停的彻底停，开的要开好。

关于特色经营

开辟国外、非煤市场是必然选择

中国煤炭报：如何看待煤化工产业的前景？

我对于煤化工产业，总体是看好的。

首先，在以煤为主的能源格局下，一部分煤炭转化为化工产品，是必然趋势。

其次，从中煤能源集团自身来讲，煤化工项目具有规模、技术、体制等优势。经过6年多的实践，中煤能源集团新建成投产的4个煤化工项目运行平稳良好。特别是烯烃，比起油化工同类产品，我们有明显的成本优势。

发展煤化工，必然要面对水资源和环保问题。西部发展煤化工缺水的问题，完全可以通过农业用水置换的方式解决。

解决环保问题，关键是改变产业形态，形成规模化的煤、电、化多联产循环经济，既可降低投资、成本，又可减少排放。例如，在鄂尔多斯、榆林这种煤炭和油气的富集区，可以把煤化工项目捕集的二氧化碳就地注入油气孔，提高油气采收率。这样二氧化碳就不再是废物，而是一种资源、一种产品。

平朔矿区煤矸石、中煤、煤泥可供1000多万千瓦的矸石电厂用，发展坑口矸石电厂是其最佳选择。

中国煤炭报：中煤能源集团海外业务有何规划？

中煤能源集团从煤炭贸易起家，是国内最大的煤炭经销商和出口商之一，是国内甚至全球唯一能够提供煤矿设计、煤矿建设、煤机装备制造、煤炭开采等一体化解决方案的“全产业链”企业。

目前，中煤能源集团在国际化经营方面主要开展煤炭进出口贸易、煤矿机械设备贸易、施工工程承包和海外资源开发等业务。“一带一路”战略的实施，有利于包括中煤能源集团在内的中国煤炭企业进一步“走出去”。

前几年，在企业效益较好时，我们加大建设和装备板块投入，施工质量、机械化程度有了很大提升。现在遇到煤炭行业下行，业务量减少。怎么办？出路之一就是开辟国外市场，开辟非煤市场。

中煤能源集团所属施工企业自1988年以来，已累计承揽海外工程20多个，合同金额达近5亿美元，业务分布在土耳其、孟加拉国、印度、蒙古、越南等国家，目前非煤市场份额占到了总量的30%以上。

中煤能源集团所属装备公司30多年来大力推动煤机装备出口，除了俄罗斯、印度等传统市场外，积极开发美国、澳大利亚等高端市场，适时进入南美洲、南非等新兴市场。

现在资源价格下降，也是整合的最佳时机。一旦有合适机会，我们就会走出去办厂，寻找优质投资项目。在哪儿干，这对能源企业是重大战略命题。资源的质量、地理位置不同，竞争力完全不同。我们将聚焦地理位置好、开采条件好、煤质好的“三好”资源，加快“走出去”，提高国际竞争力。

中国煤炭报：7月，中煤能源集团正式开启了煤炭出口贸易以人民币代替美元作为国际结算货币的时代。这是出于何种考虑，对煤炭国际贸易有何影响？

从今年下半年开始，我们代理昊华能源出口韩国市场的无烟煤合同，开始用人民币进行结算。变更部分出口合同以人民币结算，从业务开展层面分析，可以使出口企业的成本控制与测算更为稳定。从宏观角度看，可以为提高人民币区域国际结算份额，减少对美元依赖做出贡献，同时可以在一定程度上减轻外汇占款带来的通胀压力。这也是作为央企担当社会责任的体现。

关于未来中国煤炭出口走势，我们认为最终要由市场决定。在目前国内明显供大于求的情况下，出口确实是减轻国内压力的出路之一。但不能忽视的是，国际煤市同样供大于求，中国煤炭出口并不具备竞争力。举例来看，同样运输到周边的日本、韩国口岸，按照国内价格计算，中国动力煤每吨价格要高于国际其他货源国10美元左右，冶金煤则要高出近30美元。

未来我们仍将积极参与国际煤炭市场竞争，把握好国内外市场的平衡。我们相信，不管数量比例如何，中国煤炭实现“北出南进”格局是有益的，是趋势性的。

关于国企改革

改革需要形成四个动力机制

中国煤炭报：能否谈谈您对国企改革的看法？

去年7月15日，国资委宣布6家央企启动“四项改革”试点。在先行先试方针的指导下，相关试点企业正积极推进。国企改革顶层设计方案正式出台后，我们将按照中央及国资委的部署，全面推进改革。

我个人觉得，应从四个方面形成改革的动力机制。

一是利益机制。现在企业科研水平普遍比较低的一个重要原因是利益机制不活。在科研机构等人数比较少的单位，先行地、局部地推行员工持股或管理层持股，形成利益共同体，有利于决策、管理和监管，会激发科研人员的创新活力。

二是文化机制。国有企业要有体现包容性文化的制度安排。创新和改革不是百分之百能成功的。对宽容失误有制度性安排，才能鼓励大家去创新，去改革，从而推动企业发展，推动生产力发展，推动社会整体发展。

三是人事机制。人是生产力最活跃的因素。人活了，企业就活了。在国企改革中，可以采用职业经理人的管理方法，通过公开招聘任用各级管理人员，打破企业论资排辈的格局。

四是体制机制。首先，混合所有制是一个方向，利于决策、监督。如何“混”，关键要选择合适的对象，就像人们找对象过日子，大企小家是同理。合作方的目标利益要一致，股比、责任相对应。其次是发挥社会主义能集中力量办大事的制度优势，在产业布局、结构、重大技术引领方面做出整体安排，形成新的竞争优势，现在关键是如何继续发挥好制度优势。

中国煤炭报：中煤能源集团有无推行内部机构改革和混合所有制的计划？

总体来说，煤炭企业现在内部改革在向两个方面发展，一是延长，二是缩短。延长的是产业链。缩短的是机构链，借助信息化手段，实现扁平化管理。

中煤能源集团一直在完善集团管控体系，明确管理职权配置和职责分工，提高管控效率。今年还修订优化了集团工作流程，减少审批环节。正着手编制集团所属企业管控手册。

中煤能源集团2014年初制定了《2014—2015年改革创新工作要点》，并跟踪落实。加大“三项制度”改革力度，尤其在薪酬制度改革方面，将年度工资总额指标与利润完成情况挂钩，“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。

对于发展混合所有制经济的探索，中煤能源集团所属中煤华昱公司（原金海洋公司）就是混合所有制经济的典型，由中央企业、地方国有企业和民营企业共同组建，目前企业发展良好。

另外，中天合创公司是由中煤能源股份公司和中国石化集团长城能化公司，以及上海申能股份公司和地方民营企业组建的混合所有制企业，项目建设进展较顺利。今后，中煤能源集团将积极探索其他引入民营资本的合营模式。