长期的行业“严冬”和看不到边界的未来，让多数煤企选择从不同方向突围，煤炭产量全国第四、销售收入和利润均居第三的山东能源集团也不例外。
　　
　　“今年前5个月集团利润28亿元，同比下降46%，但占省管企业利润总额的57%。”17日接受经济导报记者采访时，山东能源集团工会主席宿洪涛表示，虽然利润下滑严重，但由于山东能源集团提早预见到市场走势并变“熬冬”为“冬泳”，利润下降幅度其实在业内属缓慢，且是少数还盈利的煤企之一。
　　
　　尽管煤炭还是主要利润源，但在山东能源集团董事长卜昌森看来，“行业出现拐点，企业短期内可以通过加强管理、降本提效等手段实现发展，但从长期看，积极依靠自主创新和商业模式创新，才是推进企业高效发展、跨越发展的"金钥匙"。”因此，山东能源集团开始以煤为基，挖掘产业链中关键增值环节，向打造一流能源解决方案供应商转变。卜昌森认为，这是山东能源集团抵抗各种市场风险可长期倚重的行业壁垒。
　　
　　不再抱幻想
　　
　　对过去一年间煤炭市场的逆转，宿洪涛像许多业内人士一样，不断地处在期望与失望的交织中。“从去年5月煤价开始下跌，大家预测8月份到最低点，没想到年底还继续缓慢下行。今年4月该触底了吧？没想到4月份以后还继续下降。”据他介绍，目前的煤炭平均销售单价已比去年初每吨下降了210元。
　　
　　随着页岩气、可燃冰等新能源的开发，煤炭市场在过剩中结束了10年黄金期。煤炭企业利润腰斩，生存困难成为普遍现象。
　　
　　山东能源集团尽管也“一煤独大”，但其在尽力抵御市场风险的同时，从2010年底成立后，就确定了煤炭、煤化工、装备制造、现代服务业四大产业板块。据宿洪涛介绍，现在，非煤产业的贡献开始显现。在山东能源集团的利润构成中，非煤产业占比已从2011年的不到2%提高到去年的4%，今年前5个月则达到了8%，成为山东能源集团抵御行业危机的新的经济增长点。
　　
　　不过，对多数煤企而言，由于行业发展惯性，仍在沿着扩产能、提产量的传统道路前行，应收账款和库存增加，并不同程度地对煤炭市场抱有幻想，企业间竞争同质化严重。
　　
　　“在这种情况下，如果能够率先突破，构建出符合行业特点和企业自身实际的新的商业模式，在能源综合解决方案供应商道路上成功转型，进入全新的道路，那么相对于竞争对手就构筑了一种绝对的竞争优势，成为企业的核心竞争力之一，甚至会改写行业格局。”断定煤炭黄金期不再的卜昌森认为，这是培育新的核心竞争力的重要机遇期。这种核心竞争力是带有前瞻性、超越竞争对手并很难被竞争对手复制和模仿的能力。
　　
　　做综合解决方案供应商
　　
　　对能源综合解决方案供应商，卜昌森解释，就是以煤炭为核心，以煤化工、装备制造、现代服务业为主体，贯穿煤炭产业上下游全产业链竞争，核心是覆盖产业链中关键增值环节，提供集成服务。
　　
　　这意味着山东能源集团要实现三个转变从提供产品转向提供服务 ，从输出煤炭转向输出技术服务，从单一贸易转向金融和贸易相结合。
　　
　　宿洪涛举例说，转向服务提供商后，为客户提供的服务，就不仅包括提供高效快速稳定的供应、便捷的配送服务、产品优化方案，还包括尽量少的库存和资金占用、更高的能源使用效率以及尽量少的排放和污染等一系列服务，即从客户站位思考。
　　
　　如，新矿集团年产精煤1000万吨以上，其中高硫气肥煤约占精煤总量的30%，该煤种可用于炼焦配煤，替代部分市场稀缺的肥煤。新矿集团通过与济南钢铁8个月的联合攻关，成功优化了气肥煤炼焦配比，使济钢气肥煤炼焦配比由原来的5%提高到20%左右，吨煤成本由此从2000元下降到1200 元，新矿集团的气肥煤年销量也增加了80万吨。
　　
　　“既增加了煤炭销售，又使客户降低了生产成本，实现了双赢。”宿洪涛说，新矿集团正将这一研究成果继续推荐给马钢、宝钢和武钢。这对陷入经营困境而努力降低成本的钢企而言，无疑深谙其意。
　　
　　输出技术服务同样有很大拓展空间。宿洪涛告诉导报记者，在过去的煤炭高速发展期，保险、烟草、电力、家电、房地产等16个行业的企业涉足煤炭产业，他们有资源，却缺乏相关经验、技术和人才，无力开采煤矿。“我们利用自身煤炭产业方面的优势，为客户提供一条龙服务。”这由此成为山东能源集团输出技术服务的主战场。据了解，新矿集团整合13家专业公司成立的矿业管理服务集团，已整合7座矿井，托管11个采面，年产1000余万吨，煤炭储量4亿吨，成为没有资源的资源型企业。
　　
　　卜昌森坦言，山东能源集团在全国煤炭行业中首先提出“能源综合解决方案供应商”的概念，虽然不能阻止后来者进入，但在服务系统建设、客户资源开发和客户认同度上比后来者具有明显的先发优势，同时，能源、装备制造、煤化工、现代服务业四大板块的产业布局同新的商业模式非常契合，两者互相促进融合，给企业提供了内生竞争优势。