不见“黄金十年”的风光，今天的煤炭企业陷入了困顿之中。

如何“熬过寒冬”，成为煤炭企业必须面临的生死攸关的话题。

在开滦集团——这家有着137年煤炭开采历史的企业，企业管理者的应对之策是“推进四个转变”：发展方式由规模速度型向质量效益型转变；发展动力由依靠资金、劳动力投入向深化改革、技术创新、管理创新和提高企业素质转变；结构调整由增量扩张为主向盘活存量、内涵增长的深度调整转变；管理方式由粗放管理向集约管理、精细化管理转变。

让新产业崛起壮大：非煤收入占比达90%

“现在，很多煤炭生产企业的主要精力都在应对经济下滑上，难以潜心研发。此时培育发展矿山物联网产业，正是好时机。”朱鹏说。

朱鹏，原在中科院从事科技成果转化。2013年，开滦集团、中科院自动化所、北京天创惠丰物联网科技公司等共同成立中滦科技公司。朱鹏出任总经理一职。

“那时，煤炭价格已经大幅下跌。开滦集团在逆境中投资布局，确实有气魄、有眼光。”朱鹏说，“煤企如今使用的电子信息设备大多已经十余年，功能落伍、设备老旧。我们的产品正好填补市场的空缺。”

按照感知层、控制层、管理层三个层次，搭建全面覆盖的高速网络，连接设备、人、环境等要素，朱鹏说，“新技术可以实现矿山企业全面感知、自动控制和智能管理”。

目前，中滦科技的矿用本安型声光报警配件已为三一重工配套，矿用运输通讯产品已出口印度等国。“我们通过工信部立项实施的煤矿重大危险源监控系统，是国家级矿山物联网研究项目之一。”朱鹏说，“我们要做一家后生可畏的物联网企业。”

发挥“智造”优势，在矿山物联网之外，开滦集团抓住新材料产业，向高端化、规模化和集约化方向发展；在高端装备领域，2014年营业收入超过8亿元。

除了采煤，还能做些什么？2011年至2014年，开滦集团的煤化工、物流、金融等新型非煤产业实现稳步发展。2014年，非煤产业收入占比达90%。

用机器减少人力：年节省工资成本7.7亿元

“几十米高的井架，靠人工去检查天轮运行状况，工人劳动强度大，效率低，可靠性也没有保障。”开滦集团副总经理付贵祥说，“信息化改造之后，我们实现了对设备运行状态的实时监控，工人就不用上去了。”

战线长、环节多、用人多、成本高，一直是煤炭生产企业面临的共性问题。

“有了这些阻碍，安全、生产、经营管理的难度越来越大。”付贵祥说，“用机器减少人力是我们努力的方向。”

去年，一套基于三维技术的地测系统在钱家营矿上线。员工通过远程控制，借助矿井的立体图，在工作面推进过程中提早调整支架方向，提高了工作效率。

而这只是开滦集团“互联网+矿井”的诸多举措之一。

目前，开滦集团已有7个矿井建立了比较完善的矿井综合信息化自动化系统，主要矿井基本建成工业自动化环网，提升、通风、排水、供电、井下皮带运输五大系统均已实现远程自动监测控制。矿井综合信息化自动化程度达到40%以上，主要生产系统自动化率达到76%。

“把信息化、自动化融合起来，我们实施了200多项改造和建设工程。”付贵祥说，“仅煤炭生产用工精减7700人，年节省工资成本7.7亿元，综合节能创效2.25亿元。”

向服务要效益：从亏损2.2亿到扭亏为盈

开滦集团荆各庄矿，正在上演一场“向服务要效益”的“转型大戏”。

这里的矿井资源已经枯竭，表内储量没有了，可挖潜的储量只有350万吨，而且都是边角残煤。

“如果按部就班，看家守摊，只能坐以待毙。”这一点，开滦人很清楚。

在压力面前荆各庄矿没有低头，而是不等不靠自谋发展。在危急中实现变革，这里进行服务外包，对外创收人员1200人，占到职工总数的1/3；对外扩张形成了“五地十一矿”的生产格局。

“企业利润由2010年亏损2.2亿元到2014年扭亏为盈，实现了由‘生产型矿井’向‘生产服务型矿井’的转型。”在相关负责人看来，荆各庄矿“探索出了一条资源枯竭矿井的再生之路”。

“危机环境都要面对，关键在于看谁有毅力、看谁内功强、看谁调整得快、看谁能把握住机遇。韩国三星集团在1997年亚洲金融危机中，长期负债高达180亿美元，是净资产的3倍，濒临倒闭。他们通过实施挑战极限式成本控制法，把成本节约到每一个细节；在断臂自救的同时，他们没有忽略‘加法’，在同类企业减少芯片投资的情况下，加大了芯片厂投资。两年后，不仅摆脱了危机，还实现了快速发展。”企业管理者认为，“面对挑战，开滦集团特别要向三星学习，学会在市场中游泳，学会在冬天里游泳。”