改出活力生机 改出效率效益
——花鼓山煤业公司深化改革扭亏为盈纪实

■记者胡婷 通讯员王文灿

    曾经的盈利大户、股份制企业花鼓山煤业公司，在煤炭市场的冲击下，显露出冗员过多、工效低下、包袱沉重的“症结点”，经济一路下行，举步维艰。
    身陷困境，如何破局？危机四伏，如何突围？
    2016年3月，新余矿业、花鼓山煤业根据江能集团的决策部署，提出了“精干机构，精减人员，重塑管理，捍卫生存”的突围方略。一场从未有过的改革攻坚战拉开了帷幕。
    解放思想 
    精准定策精准施策
    大幅度的精简机构、分流人员，这是一次前所未有的改革动作，需要精准定策精准施策。
    新余矿业、花鼓山煤业公司两级联动，着手从先期调研入手，当年3月，组织人员赴萍矿学习取经，并组织专项调研组，深入矿区进行各层次调研，反复酝酿，根据矿井产能与用工相匹配、岗位与工作量相匹配的要求，于当年8月精心制定定岗定员和减员分流方案，报经花鼓山煤业董事会、股东会同意，并得到了省能源集团的批复和支持。
    思想引导工作是启动机构改革、减员分流的基础。新余矿业、花鼓山煤业从加强思想引导入手，以“书、栏、会、包”多种形式，开展纵深思想宣传。“书”，印制了《花鼓山煤业公司减员分流势在必行》等专题宣传提纲，分发组织学习；“栏”，在矿区公共场所、宣传栏、井口宣传走廊开辟专栏，开展全覆盖的思想大宣传。“会”，适时召开中层干部动员大会，广泛动员，统一思想，形成共识。此后，及时召开中层干部、机关干部、班组长、职工座谈会，讲形势，道任务，说发展，谈打算，把政策说清，把形势说透。新余矿业公司、花鼓山煤业领导还充分利用区队进班会、党课教育的形式，登上讲台，深入开展思想引导。“包”，积极开展分片保包，一对一、面对面做工作，领导干部包保中层干部，中层干部包保普通员工，党员干部保包身边员工，做到思想通，认识明。思改革、要改革的浓厚氛围在全矿蔚然而成
    改革创新 
    抓重点更要抓难点
    新余矿业成立督导组，蹲点驻守矿区，加强指导督导。花鼓山煤业成立了党政一把手为组长的定岗定员和减员分流领导小组，下设政策宣传组、信访维稳组、减员分流组、安全生产组，明确职责，严明纪律，压实责任，分工合作，协同推进。
加强矿区稳定工作，既是重点，也是难点。新余矿业公司、花鼓山煤业勇于担当，迎难而上，精心制定维稳工作预案，整合自身维稳力量，加强预控。驻守井口，维护井口正常生产。与此同时，加强协调，积极争取当地有关部门的大力支持和帮助。为做好释疑解惑，新余矿业、花鼓山煤业在机关办公楼、山南矿、北翼浅部采区、洗煤厂设立四个接访点，进行全程接访，正面回应诉求。针对少数干部职工尤其是少数区队干部的疑虑，新余矿业公司总经理罗庆贺带头深入基层井口，主动下访，与有关区队干部恳谈交流，耐心引导，化解思想“疙瘩”。
新余矿业、花鼓山煤业在帮扶再就业上持续发力，或积极联系，或牵线搭桥，在矿区组织召开大型专场招聘会，帮助员工再就业；组织部分女工积极参加免费技能培训班，着力提高自主创业能力；年前20多名员工在新余高新开发区企业实现再就业。
    真抓实干
    既“瘦身”又“强体”
    既要“瘦身”，又要“强体”，在稳步推进改革举措中保证井口安全生产的持续性，这是目标所在。自2016年11月3日启动定岗定员和减员分流工作，新余矿业、花鼓山煤业采取“两平行、两步走”的方式，稳妥推进：“两平行”就是边生产、边改革，相互促进；“两步走”就是先生产单位，后机关、地面单位，相互示范。地面、机关由过去的11个部门、单位整合为7个。通过层层择优组合方式，逐步推进减员分流，并及时对留岗人员、分流人员进行张榜公示。在矿区没有停产、没有出现大幅波动的情况下，全矿减员分流481人，从而真正构建了干部能上能下，员工能进能出的格局。
    “管理是企业永恒的主题”，在推进机构改革的同时，公司突出抓好管理机制的再塑，激发内在机制动力。今年以来，花鼓山煤业积极推行新的经济考核机制，实现“四个转变”，变过去的按原煤产量考核为按精煤产量考核，变山南矿、北翼浅部采区、洗煤厂一起考核为生产单位与洗煤单位分别考核，变过去对管理人员工资的年度考核为月度考核，变过去生产单位经营管理团队的模糊式总体考核为与精煤产量挂钩50%、开拓进尺挂钩10%、可控成本费用挂钩20%、利润目标挂钩20%的精细化考核。
    改革激发动力。目前，花鼓山煤业干部员工积极性得到深度激发，内生动力不断增强。据统计，去年亏损高达5012万元的花鼓山煤业，今年一季度精煤回收率提高了10.3个百分点，增产精煤10745吨，增利1399万元，一举实现扭亏，盈利672.32万元，同比减亏增利1619万元。

（原载《安源工人报》2017年4月26日一版）