去年年底召开的中央经济工作会释放了一个强烈信号：混合所有制改革是国企改革的重要突破口。今年2月9日，副省长、省国资委党委书记王一新在全省国有资产监督管理工作会暨党风廉政建设工作会议上指出，要解放思想、强化机遇、迎难而上、不辱使命，坚决打赢国企国资改革攻坚战。

发展混合所有制经济，是深化国有企业改革的重要举措。推行混改，实现各种所有制资本的取长补短、相互促进、共同发展，增强国有经济活力、控制力、影响力，提升抗风险能力，是国企主动适应经济发展新常态的重要举措。面对共同的价值追求和利益取向，国企实行混改，是效益共赢、发展共赢的重要实现方式。

在国企改革开始进入混改时代的大背景下，于早年完成兼并重组的登茂通公司，在混改的路上进行了认真实践。在那里，向着合作共赢的目标，国企、民企的运营理念在交流中融合，管理行为在借鉴中达成一致。企业以良好的效益展现出混改的张力。

2017年9月11日，在前往安泽登茂通的路上，翻开资料的最后一页，上面显示：2016年，登茂通实现安全生产无事故，利润实现2.33亿元，人均掘进效率达到0.35米/工，人均生产效率突破2000吨/工。这，在集团公司众多兼并重组后的同规模矿井中业绩骄人。

次日，登茂通公司董事长、总经理史彦明告诉记者：“基于截至8月底的经营业绩与市场形势预判，今年，我们的利润贡献要高于预期。这些年，良好的经营业绩离不开各方股东的相互理解、支持和配合。大家齐心协力，共同把企业做出了效益。”

孤则弱 合则强

集团公司的到来，对于原煤矿所有者来说既是政策所致，又是集团公司谋求煤炭发展的需求所致。在兼并整合之势不可逆转之时，如何开展合作、如何保证股东利益最大化，是各方面临的紧迫议题。

在接触之初，双方对合作的开展都抱有一定的忧虑——大多的民营煤矿在安全、科技、创新方面不足，这会不会成为后续运营资金投入的掣肘？国企在效率、用人、管理上的不足，是否会影响企业今后高效率高效益运营？忧虑的打破需要一方带头突破——阳煤方多次明确表态会以高效的管理创良好的业绩来回馈各股东，将严格依法依规办事，把企业做好。面对共同的价值追求，阳煤方的表态成为破解民企忧虑的重要推手。

“虽然，我是阳煤方派来管理的干部，但是，我面向的却是公司所有股东。”尽管2010年驻场管理后，公司党总支书记翟献华如历任领导一样首先表明了态度，但是，公司每有财务变动、每有采购行为发生时，民营股东都会暗地派人进行“核实”。当发现每次财务的变动都是精准的，每次采购的物料、设备确实是行业内性价比较高的，“核实”的结果让股东的心真正安定下来——阳煤方派来的领导干部确实在为所有股东负责。

翟献华说：“作为集团公司派驻的领导干部，我是和民营股东较早接触的阳煤方人员之一。从进场接触到开始技改之后的很长一段时间，民营股东和阳煤维持一种不太信任的状态。这种不信任，主要体现在超前投入和效益显现滞后、国企通病上。经过双方长时间的接触以及对效益最大化共同追求之下所做出的努力，信任逐渐增强，猜疑逐渐减少。”

集团公司在临汾地区兼并重组的众多煤矿项目中，登茂通公司是最早投产、达产的矿井，这是因为双方深入了解后的思想统一、快速推进。

在技改施工前，阳煤股东与民营股东也发生过激烈的交涉。在公司组建时，阳煤沙钢公司以4亿余元收购登茂通公司51%的股权，在技改开始前，又定了2.1亿元左右的技改投资。这让登茂通公司组建后还未拿回一分钱利润的民营股东有些不乐意了。因为，按照股比结构，民营股东还需出1亿元的资金参与技改建设。

股东的不满在当时几乎演变成民营股东的“关场锁门”。回忆起最后一次交涉，翟献华说：“当时，我和他们说了两个道理。第一，按照公司法和公司章程，关于企业的投资、分红都是严格按照股比结构来进行的。第二，由小煤窑改建成为90万吨/年的煤矿企业，整个生产系统、大部分厂区都需要进行技改建设。如果投资不到位，施工进度就会慢下来，进度慢了，企业的投产时间就推后，企业的收益也就分得迟了。   更别说停工，那样的话，之前的投资也会打了水漂。”

结合自身利益和企业长远效益，民营股东在阳煤方的说服下拿出了技改资金并主动担责，想方设法推动工程建设。

在公司股比中，尽管阳煤沙钢占有51%的股比，但是，公司却没有变成阳煤的“一言堂”。登茂通公司严格按照董事会、股东会、监事会流程，做到经营业绩、管理行为、资金流动的及时汇报和商讨。公开、透明的决策体系、经营管理架构，让股东感受到了明显的尊重，保障了其应有的权益。

“除了我们用实际行动办事，最关键的在于我们的运营管理严格按照公司法和公司章程开展，严格依法办事。这是双方从怀疑到磨合再到达成共识的依托。经过多年来的接触，他们认为把企业交给阳煤来经营管理是放心的。”翟献华说。

记者手记：

混合所有制企业组建之初，各股东方之间由于之前运营理念、管理方式存在差异而产生怀疑、不理解是正常的，但不能持久。既然大家跨过一道门、成为一家人，必然是形势所需、利益所需、追求所需。长期的怀疑会导致不信任，然后导致不配合，甚至相互拆台，如此，企业如何向好？

不论股权大小、不论职责多寡，在公司法和公司章程内，各方的建议和意见立足的根本点在于各股东利益。为公司谋取最大的利益就是为股东谋取最大的利益。所以，规规矩矩办事、强化沟通交流、认真组织协商，在任何时候使得各方尽快达成一致、共同努力推动工作开展，才能把企业发展往前推。

站在正确的立场做正确的事

“搞合作，就得先搞好外交。董事会、监事会每个季度召开一次，股东会一年一次，把公司运营、管理事宜向各方股东公开、透明。不论股权多少，只要是股东就是同权同责。对于煤矿的生产、经营，我们算是专家，他们有权监督管理，但是，在一段时间的争论和商谈中赢得他们信任后，他们自觉退出日常生产、管理。作为服务所有股东的企业负责人，民营股东好的建议和意见我们会认真研究、采纳。”史彦明说。

在技改建设快速开展之际，民营股东敏锐发觉用工数量将陡然增加，民营股东对国企用工多、效率低的隐忧笼罩心头。看着近1100人的用人规划，民营股东的心里直犯嘀咕：“90万吨/年的产能，用这么多人还能创多大效益？”

这时，民营股东及时交涉，各方股东认真协商，本着打造高效率高效益矿井的共同目的，结合矿井实际，按照扁平化管理方式及时调整，严格控制职数，把岗位职数压到800人以内。

“和民营股东接触后，他们对阳煤的发展保持高度关注，每年集团公司召开‘三会’后，会主动学习先进理念和经验。例如，近年来持续开展的‘减人提效’‘无人则安、人少则安’工作给他们的运营理念带来极大转变。还有，当煤炭行业推行机械化换人、自动化减人工作后，他们及时和我们交换意见。作为民营股东，他们还提出个想法，即把登茂通公司打造成为省内一流的联营兼并煤矿企业。民营股东对效率关注以及能够提出这个发展想法的态度，和我们国企的经营目标是一致的。”史彦明说。

在兼并整合之前，登茂通公司一个生产班组8个人，但是，光张嘴指挥的人员就占了4人，生产人员只有4人。虽然，高效率、高效益在他们脑海里有着清晰的概念，但是，受制于专业生产队伍的缺乏和落后的作业方式，高效率、高效益理念始终停留在纸面。当阳煤集团控股后，先进的生产技术引用、先进的设备布置让民营股东对高效率生产、高效率管理的追求有了踏板。

2014年，民营股东特别邀请国内人力资源管理专家刘秋华前来讲授绩效管理，希望进一步提高企业运营效率。随后，各方股东多次会谈，商讨登茂通公司的生产、管理结构和流程。

当民营股东与集团公司在效率提升上产生了共鸣，双方发现当时在册的720名职工还能再减，史彦明提出可以把职数下降至650。谈到这个定额，史彦明回忆说：“虽然，是个小矿，但是，麻雀虽小，必须五脏俱全。当时我们多次召开会议，对所有岗位进行研究，岗位的调整必须是为了安全生产，保证事事有人管、人人管事情。”

按照大矿管理的模式，掘进队、采煤队、运输队、机电队、安监人员的规模预计900多人，但是，基于矿井实际、岗位现实需求和外建队效率低问题，大家决定摒弃外建队并成立企业自己的队伍，重新调整各队组的业务职责和用人规划，通过分离、合并，把地面、井下用人规模降低。“我们的目标，一方面是提高效率，一方面是减人。最关键的在于组建自己的队伍。”史彦明说。

这个过程中，登茂通公司把井下的人往采掘一线放、让地面的人往井下走，通过调岗、培训，把适应井下工作的人放在合适的岗位。每个人有两次机会，适应不了调整的被淘汰。这样，登茂通公司对各岗位的富余人员进行调整，组建出自己的专业队伍。同时，登茂通公司拉大地面和井下工资差距，稳定了队伍，防止了人才流失。

此外，登茂通公司放弃之前工资日结制，与职工签订劳动合同，实行工长负责制，为职工缴纳五险一金等等，并把工作量和产量挂钩，大幅提升了职工的收入和工作积极性，让民营股东和职工对集团公司的管理运作有了新认识，并给予了高度肯定。

随着减人提效工作的持续开展，一份数据显示出该项工作的力度：2014年，企业拥有724名干部职工，截至日前，企业拥有577名干部职工，远低于900人的企业定员数量。

记者手记：

在混合所有制企业中，转变自己的观念、转变自身的立场很重要。企业不论谁控股，企业的管理团队不论如何搭建，服务的对象永远是所有股东，而不只是派驻股东。在运营中，若管理者心有所偏、力有所偏，则利必有所偏，长此以往造成责权利的不对等，必然导致企业的分崩离析。

在市场经济下，混合所有制企业创出利益，则各方收益。如何为各方股东谋取最大利益，才是企业领导干部该思谋的当务之急。一方发力会引发全盘发力，一方收势则全盘匮势。善于倾听各方的意见和建议，认真研究并整改或实施，创造出良好的经营业绩才是对各方股东的最好回馈，才是对派驻方股东信任的最好答复。

混合所有制企业中，找准自身定位，站在正确的立场做正确的事，才能最大限度激发混合所有制应有的活力。

培育企业的核心竞争力

每年农历大年初一刚过，安泽地区的人们打开电视机，在观看电视节目的同时，不可避免地扫眼屏幕上方的飞播广告。与大家熟悉的新年祝福、节日问候和广告相比，这里的飞播广告多是煤炭企业招聘广告或是外建队伍的招工广告——思乡之情越浓时，越是煤矿招工的高潮。

很多次，在不同场合开会时，史彦明都发出这样的声音：“我们是来干活来了，不是当官来了。”翟献华也有相同的看法：“混合所有制企业和国企一样，经营的是利润。”

对于混合所有制经营的核心竞争力，史彦明和翟献华的理念是一致的：干部职工队伍。在混合所有制企业，只有把干部职工队伍经营好了，创造出了价值，企业发展需要的后续资金、设备技术将会得到各方股东的大力支持。

9月12日，登茂通公司生产技术部部长王志军在接受采访时向记者讲述了上面的广告故事，然后又说：“登茂通公司的兼并整合，其实为安泽县煤炭经济发展带来了重要变化。虽然，受资源储量的影响，登茂通的产能比周边三家民营煤矿规模要小，但是，他们在技改及后续生产的过程中，装备、技术、工艺的先进理念有很多是借鉴于阳煤集团的。除了产量小于他们，他们的队伍稳定、效率与我们有很大差距。”

与民营煤矿人员流失严重相比，登茂通公司的人员流失其实是经过减人提效后的“淘汰”。“这两年，周边煤矿的老板借着来登茂通学习、调研的目的，来井下挖‘苗子’。面对最高百万元的年薪诱惑，周边煤矿老板邀请的那些人最后都自发地拒绝，这其实是我们企业的骄傲。”王志军说。

面对最高百万元的年薪诱惑，工资收入明显不是一个档次的登茂通职工不心动是假的，他们的无动于衷归根结底在于对国企的信任。

与周边煤矿相比，登茂通公司签订劳动合同后对招聘的职工实现了工资月结，而周边煤矿的职工还是工资日结，并且面临着随时丢失工作的风险。而阳煤沙钢控股的登茂通公司在认真履行劳动合同义务的同时，按时发放工资，并且工资水平随着效益水平走，让职工的心里有了盼头——“以前工资日结，很难让他们安排生活计划。现在，工资按时发放，很多职工的生活有了计划。这种习惯一旦形成，很难被打破。同时，他们每个人心里都明白，只有企业这个大锅里有了，个人的碗里才有。尽管同周边煤矿相比，我们的工资水平确实不高，但是，稳定才是他们所需要的。”王志军说。

刚投入生产的时候，各项制度还不是很完善。这里的职工按照之前习惯，根本不在乎一个月休几天。按照他们的想法是有几天上几天，每个月几乎个个全勤。尽管出勤多，但是，工作的效率低。为了保证生产安全、提高作业效率，企业按照人性化办企的原则和劳动法规要求，强制安排职工休息，却遭到很多人抵触。即便王志军把工资政策和休息的好处向他们讲解清楚，很多人还是不乐意。最后，几乎是王志军逼着他们休息，他们才不情愿地回家，甚至有的人担心撵回去再也回不来。回忆起这段经历王志军也哭笑不得。

在577名干部职工队伍里，集团公司派来的干部职工仅有30余人，其他人员则为建企之初招聘的非阳煤籍职工。这30余名阳煤人感到不寂寞，为了企业的共同发展，在和其他职工交朋友的同时，大家自觉提升个人业务水平，其中，王志军就是业务水平提升的代表。

王志军于2011年被派至登茂通公司负责生产技术工作。自那时起，当面临着技术人员短缺，他自己写规程措施；当职工的管理观念落后，对新技术、新设备不接受，他开始苦口婆心做引导、示范；当减人提效理念明确时，王志军承担起了生产技术工作以外的调度、地测防治水、环保等工作……这对于一个之前仅是队长职务的王志军来说，无疑面临着新的挑战和压力。

王志军说：“现在，我已经逐渐习惯了这样的工作节奏，并认为这是我的业务水平一次快速提升经历。从一开始的除了生产、技术外两眼一抹黑，到现在胜任岗位职责。没有这样的历练我也没有这样的成长。”

作为生产技术部部长，在6年的时间里，王志军带头在管理、技术上进行了近30项创新，仅利用400万元的累计投入，为企业创造了创造了累计4000余万元/年的经济效益。同时，据他测算，目前正在试验的小煤柱开采、沿空留巷技术的试验预计为矿井增加350万吨的产量，而积极推进的自动化综采工作面项目也安装完毕，即将投运。

不断追求卓越的干部职工，成为登茂通公司的宝贵财富。

记者手记：

很多人听到人才是企业的核心却不以为然。他们认为，没有资金、设备、技术，企业靠什么发展？但是，这些人却没有想到，人才就是企业的生产力、创造力，更是企业的真正核心竞争力。

没有哪名干部职工可以成为天生的“人才”，无不经历过各种实践、学习到先进理念，以及静默思考。同时，一个热爱企业、善于学习、沉迷钻研的干部职工都具备着成为“人才”潜力，都是企业的宝贵财富。

在混合所有制企业中，干部职工身份一般较为复杂。尤其是，刚联营或刚组建之初，人心较为动荡，但是，企业领导干部要不拘一格，要以一双善于发现潜力、挖掘潜力的眼睛，把人才留住，把潜力培育好，为企业打造更多核心竞争力。

2014年完成技改后，在2015年，登茂通公司实现收入3.29亿元、利润1.01亿元；2016年，实现收入4.57亿元、利润2.33亿元；今年截至8月，实现收入5.53亿元，利润3.516亿元。三年来，90万吨/年产能的登茂通公司以良好的经营业绩回馈各方股东。

此前，集团公司在加快推进混合所有制工作中提出，今后凡新成立公司，必须引进战略投资者，并开展高管、技术人员、骨干持股试点。登茂通公司的混改实践，积累形成了混改工作的良好经验。

孤则弱，合则强。当前，混改的推进，是不同经济体对利益、价值的共同追求与融合。期待，在混改的大时代，集团公司借力腾飞。